Levenslang leren, groeien, holistisch profielen vs. expert profielen,… We weten dat we alleen maar meer afhankelijk zullen worden van kennis en vooral hoe we die toepassen. Ook in onze scholen & universiteiten stijgt het aantal opleidingen en keuzes alleen maar. Zie als jonge studente tegenwoordig maar het bos door de bomen.
Dus tijd om een aantal skills, competenties, dingen die je als young en niet meer zo young professional in alle omgevingen (ja, ook in not-for-profit) nodig hebt, in de verf te zetten. Skills waar ik graag een lans voor breek om ook meer aandacht voor te hebben in onze opleidingen, te beginnen in de lagere school.
In no specific order:
1. Project Management Skills.
Er zijn weinig dingen waar je niet met project-skills bezig bent, of het nu werk of privé is: Project management gaat over:
Een duidelijke afbakeningen maken van je doelstelling (voor je aan het werk begint).
Prioriteiten bewaken.
Vooraf duidelijk te maken hoe succes eruit ziet.
Samen af te spreken welke stappen leiden tot succes.
Wie ownership neemt…
tegen wanneer.
Wie kwaliteitsbewaking doet.
Hoe we samen gaan werken.
Hoe we voortgang opvolgen.
Wie verantwoordelijk is om mensen en resources vrij te maken.
Risico’s vooraf in beeld hebben en hoe we die mitigeren.
En laat dat nu dingen zijn die bijna altijd van pas komen, ook in activiteiten die niet officieel ‘een project’ noemen. Probeer bijvoorbeeld maar eens met 2 kinderen op vakantie te vertrekken…
2. Faciliteren
Faciliteren ofte kennis uit een groep mensen naar boven krijgen en deze samen tot een besluit, plan, aanpak,… laten komen waar ze zich kunnen achter scharen. Meer en meer complexe vraagstukken die geen zwart/wit antwoord hebben dienen zich aan. Het ‘competitief’ voordeel van onze contreien zit duidelijk niet in grondstoffen of ‘goedkope arbeid’, maar wel in omgaan met complexe uitdagingen, en daarvoor zijn samenwerking, the wisdom of many people, tot resultaat komen,… absoluut noodzakelijk. Maar dat betekent ook toenemende complexiteit om die kennis naar boven en gealigneerd te krijgen (om nog maar te zwijgen van het maken van keuzes). Dat soort dialoog, process,… faciliteren is key.
3. Werken met je handen
Realiteitszin, boerenverstand,… allemaal uitingen van ‘het vinden van praktisch bruikbare oplossingen in de complexiteit van alledag’ is cruciaal in verandering creëeren. Dat aanleren is moeilijk. Dingen creëren ‘met je handen’ is de efficiëntste manier om daar voeling mee te krijgen?. Of je nu leert elektriciteit zelf te leggen, aan de slag gaat met houtbewerking, tekent, met SketckUp leert werken, programmeren of zelf robots leert bouwen maakt niet uit. Je leert er gewoon toepasbaarheid door te doen. Hoe je met driehoekslijnen (en niet met vierkanten bijvoorbeeld) een stevige houtconstructie maakt. Zo leer je experimenteren en aanpassen wat niet werktal doende. Tegenwoordig noemen ze dat fail fast, adapt faster…
Uitsmijter: Excel/Data visualisatie
De massa data waarmee we om moeten gaan maakt de nood om ‘het kaf van het koren te scheiden’ geweldig belangrijk. Data op zich is zinloos, informatie is key. En om die informatie uit data te distilleren is datalogica en kennis van hoe data verwerken een conditie sine qua non. Om mensen ze te laten snappen en de juiste conclusies te trekken doet data-visualisatie wonderen. Laat je niet verleiden door “Ja, maar A.I. kan dat voor ons”. Vandaag kan dat alvast nog niet zonder dat je AI de juiste richting kan uitsturen: welke data moet je zoeken, hoe structureer je die? En het interpreteren van het resultaat “de AI black-box” is nog een heel ander paar mouwen. Dat, en het feit dat een basis VLOOKUP en draaitabel gewoon sneller zijn dan even een A.I. systeem te gaan trainen 😉 So repeat after me: “Ik zal niet afstuderen zonder dat ik die 2 functies kan toepassen” 😀 Uiteraard mag je Excel door elk ‘rekenblad’ vervangen 😉
Wat zijn jouw ideeën om onze huidige en toekomstige workforce fit for the future te maken?
Waarom is product en service development zo belangrijk?
Nieuwe producten en services volgen elkaar elke dag sneller op. Behoeften evolueren ook sneller en sneller. Het hele traject van product/service innovatie (van identificatie van nieuwe ideeën en markten over creatie tot go-to-market en ondersteuning) is dan ook een key competentie van ondernemingen. En toch zien we meer en meer bedrijven die moeite hebben met dat ritme. Om één of andere bizarre reden vind je ook weinig best practices als het gaat over product- of service ontwikkeling. Tenzij het gaat over development van een ‘IT’ tool. Maar ook daar vind je veel over ‘processen en methodologieën’. Maar laat dat nu maar een deel van het verhaal zijn. Daarom: deze ‘nooit echt definitieve’ guide to product en service development.
Hoewel er zeker verschillen zijn tussen producten en services worden beide termen hier door elkaar gebruikt. De meeste producten hebben de dag van vandaag immers een service component. Als we kijken naar proces, aanpak & tools zien die er voor beide ook hetzelfde uit.
Product & service management: elementen van een herhaalbaar & klantgericht proces.
Bij product en service management komen heel wat zaken kijken:
Identificeren van nieuwe opportuniteiten
Technologiegedreven innovaties. Nieuwe technologieën maken nieuwe service offerings mogelijk. Maar die moeten natuurlijk gematched worden aan klantennoden. Check out industry reports, google rond, kijk naar andere landen,…
een nieuwe technologie hoeft niet altijd te leiden tot ‘een nieuw product om te verkopen aan klanten’, maar kan ook nieuwe manieren van distributie, go-to-market,… van je bestaande producten/diensten toelaten.
Klantgedreven innovaties. Een nieuw product of dienst voor jouw onderneming hoeft zeker niet altijd te vertrekken van een technische innovatie. In – de meeste – gevallen kan je heel wat waarde genereren door bestaande producten of diensten te combineren, een alternatief business model op te zetten voor een bestaande nood, meer elementen van de customer journey van jouw bestaande klanten aanpakken, meer pains van klanten met 1 geïntegreerde oplossing aanbieden,…
Typisch is binnen een organisatie een ander team verantwoordelijk voor product & markt: Welke zijn de segmenten, hoe evolueren ze als groep, maar ook welke pains hebben ze vandaag en morgen, hoe ziet hun value chain eruit en kunnen we meer van de noden van de klant afdekken. Daarom belangrijk om je product portfolio management te laten passen in een algemeen strategisch marketingplan waar product/markt samenkomen.
product/market fit tastbaar krijgen
Een van de uitdagingen bij heel wat ondernemingen is de match maken tussen noden (pain / gains) van de – potentiële – klant en wat een product / service oplost. Niet zelden wordt een product / service gelanceerd omdat het cool, nieuw,… is. Maar zonder een nut & bijpassende target group gaat het altijd fout.
Business Case
Hoe genereert mijn product/service waarde én kan ik die capteren als onderneming
Ontwikkelen van nieuwe producten of services
Als we kijken naar de life cycle van producten, dan valt product development uit elkaar in verschillende componenten:
creatie van nieuwe producten & services
verbetering & toevoegen van nieuwe functionaliteiten aan bestaande producten of diensten
onderhouden van bestaande producten of services (er blijven zelden dingen werken binnen een markt zonder meer).
Product development zo opsplitsen heeft enkele belangrijke voordelen:
> je organisatie kan zich beter organiseren hierop (competenties om innovaties op te zetten verschillen van die om een product draaiende te houden). > cost-efficientie. Niet alles hoeft (meestal dure en risicovolle) nieuwe ontwikkeling te zijn. > je volgt de natuurlijke evolutie van bestaande markt (die eerder evolutionair dan revolutionair is).
Go-to market van producten en serivices
hoe trekken we potentiële klanten aan?
hoe ziet de salesfunnel er uit?
welk communicatieplan is daarvoor nodig?
hoe krijgen we onze producten/service tot bij klanten? (distributiekanaal)
welke pricing (binnen het framework van de business case) hanteren we en past die bij de ambities en algemene aanpak (vb.snelle marktpenetratie vs. incrementele groei & development)?
Hoe onboarden we nieuwe klanten?
Hoe zetten we after-sales en een klantgericht service model op?
Profitabiliteit meten en sturen
Managen van de product life cycle
Wanneer en hoe moet een product up-to-date gebracht worden?
Wanneer en hoe halen we een product uit de markt?
fasen in product management proces*.
In grote lijnen komen steeds de volgende grote fasen terug in een product management proces:
De search fase: De identificatie van nieuwe opportuniteiten. Het creatief strategische luik: welke producten of services willen we morgen in de markt kunnen zetten.
Ontwikkelen van gekozen opportuniteiten. Het creëren van de nieuwe producten.
Go-to-market: De volledige marketing & sales mix opbouwen om je product verkoopbaar te maken.
Product life cycle: hoe groeien we de markt van het product, onderhouden we het en halen we het op een bepaald moment uit te markt.
Product management is een proces, geen project.
Zeker in heel wat R&D gedreven bedrijven zie je al aan de organisatiestructuur dat innovatie wordt gemanaged als een project. Het probleem is dat een project per definitie een eenmalige inspanning is. En product en service management zijn dat (hopelijk) net helemaal niet. Je product of service dat je wil ontwikkelen moet liefst aansluiten bij de noden van – potentiële – klanten, je moet het kunnen distribueren, ondersteunen, rentabiliseren,… en dat voor vele jaren. Start van de product life cycle die je verwacht om daar je organisatie op te enten.
Een project heeft zeker zijn plaats binnen het hele product management proces. Als je bijvoorbeeld echt in de development fase zit is dit typisch net goed te managen als project met bijhorende projectmethodologie.
Market facing vs product gedreven.
Product & services leven in praktijk op de snijlijn tussen markten en producten. Steeds die reflex maken maakt dat je succesvolle en rendabele producten en services zal hebben.
Merk je als onderneming dat je eerder vertrekt van de product-kant (sterke R&D, je ziet nieuwe technische mogelijkheden van producten heel snel komen of je ontwikkelt ze zelf), stel jezelf dan steeds de vraag: welke pijn van welke klant lost dit potentieel op?
Zit je als onderneming eerder in een natuurlijke ‘we doen alles voor de klant’ modus, stel je dan steeds de vraag: wat is de volledig value chain van de klant en zijn er op de markt geen diensten of producten die relevant zijn voor hen die we zinvol in onze offering kunnen injecteren.
Trek dit door in alles, ook je organisatie. Zet bijvoorbeeld als R&D onderneming steeds een (echte) marketeer of zelf sales persoon bij in je R&D meetings.
Van product / service management naar portfolio management.
De meeste bedrijven voorbij de scale-up fase hebben niet 1 product of service maar meerdere. Voor verschillende segmenten of binnen een segment. Producten managen doe je dan niet in een vacuum, maar in relatie tot elkaar en de markt waarop ze spelen.
In de eerste fases van identificatie ga je dan ook rekening houden met mogelijke schaalvoordelen tussen het developpen, verkopen, onderhouden van verschillende producten, maar evengoed met kannibalisatie met andere producten of services.
Aan de slag: resources voor elke fase.
Een proces uittekenen is geen vies woord. Neem de tijd (en neen, dat hoeft geen dagen te duren) om de stappen die voor jou werken uit te tekenen. Werk dan met de teams die het proces levend maken uit wat een goede manier is om die processtap goed & efficient in te vullen.
Vindt het warm water niet opnieuw uit. Er is niets mis met een template. Het bespaart je niet alleen gigantisch veel tijd, het zorgt ook voor consistentie en dus meer vergelijkbaarheid van verschillende product-ideeën en dat is key in het managen van je portfolio. De belangrijkste reden is ongetwijfeld het vermijden van fouten, en dan vooral het vergeten van zaken. Een product idee dat niet blijkt te matchen met je bedrijfsvisie, maar toch al helemaal uitgewerkt is, een product dat gelanceerd wordt zonder deftige ondersteuning,…
Sorry, maar er bestaat geen one-size-fit-all template. Die wordt namelijk bepaald op jouw markt & cultuur. Er is nu eenmaal een verschil tussen als je in een SAAS markt zit of als je in pharma of automotive zit. We geven wel alvast een lijst van relevante templates, tools,…
Product idea
match met company vision
high level business case
markt grootorde (hoe groot is attainable markt)
high level cash flow (wanneer geef je geld uit & wanneer kan je omzet verwachten). Hoe groter investering & hoe groter de vertraging tot effectief start van omzetgroei, hoe belangrijker deze is.
Interessante tools, templates, methodieken,… per fase
Search phase
JOINED! Agile business casing Maak snel een high level business case. Ideaal als je in de search phase nog verschillende product/service ideeën tegen elkaar wil afzetten.
Product & Service canvas Maak je product/service idee tastbaar. Ideaal om snel ideeën concreet te maken en tegen elkaar af te wegen.
Personae canvas Maak je huidige & toekomstige klanten concreet. Ideaal startpunt om je in een klantgerichte mood te krijgen ook.
Customer journey canvas De reis die je klant aflegt is ideaal om klantgedreven innovaties te spotten en te concretiseren.
Business model canvas. De klassieker om over je business model na te denken. Vooral het Value proposition canvas is een goede manier om naar je product / service idee te kijken in functie van de klant.
use cases/user stories Veelgebruikte manier om product requirements te laten vertrekken van specifieke klanten-interacties.
Project Charter Leg je basis van een project vast. Er bestaat heel wat methodologie rond product charters (die soms heel uitgebreid zijn). Ik vind deze template heel handig omdat hij je forceert om op 1 A4 de kern samen te brengen. Tip: uitprinten en ophangen die handel.
Action & Decision Log Meetings horen er bij (en dat is ook helemaal niet erg). Goed vastleggen wat er beslist is en welke acties wie neemt zijn de basis van impactvol projectwerk.
Blueprint Canvas Natuurlijk vervolg van je customer journey canvas. Zorgt ervoor dat je geplande product of service ook daadwerkelijk kan leveren.
JOINED! Product & Service portfolio map Je kan deze template ook gebruiken om je verschillende producten samen te mappen en te kijken of ze nog voldoen aan hun originele behoefte.
We zijn ervan overtuigd dat met een goed doordacht en werkend product management proces organisaties meer klantgerichte producten en services op de markt gaan zetten. Doordacht betekent echter vooral dat je duidelijke keuzes maakt, niet dat je het overcomplex maakt. Een proces moet immers helpen om de complexiteit makkelijk te maken. Choose a proces and then stick to it. En vergeet vooral niet: elk slecht idee dat snel gestopt wordt is geld gespaard. Elk goed idee dat je een dag sneller op de markt krijgt is heel wat geld gewonnen. That’s why process & agile people beats projects every single time 🙂
* Gebasseerd op onderzoek door Costas Markides en JOINED! internal research & experiences.
Vandaag even binnen gesprongen op DigitalFirst. Als ik de kijk naar het aantal mails die ik gekregen heb van alle leveranciers die er staan en gratis kaarten uitdeelden ging het daar niet echt zwart zien van het betalend volk, maar omdat ik even een Guerrilla marketing voor JOINED! Digital wou uittesten ben ik toch maar even geweest. En aangezien de country manager van Facebook er ook was ben ik daar maar even gaan luisteren.
CustomerSegmentation is key. Eén van de stokpaardjes van marketeers en blijkbaar toch nog niet zo vanzelfsprekend. Blijkbaar doen de meeste merken in hun communicatie nog steeds one-size fits all. Alexis noemt het multiple assets. Gebruik niet dezelfde afbeelding voor je segment van 20-24 jarigen als voor je segment van 45-50 jarigen. Logisch, maar doen gewoon!
Community is het nieuwe zwart. Mensen gaan meer en meer waarde hechten aan hoe je waarde creëert voor communities. Dat lijkt ook algemeen een logische stap: of je nu 50 of 500+ linkedin contacten hebt (sorry, even weg van Facebook ;-)) doet er niet meer toe. In welke ‘circles’ je waarde toevoegt des te meer.
Conversation: Ondernemen is persoonlijk. Mensen verwachten niet enkel jouw verhaal, visie,… te zien en te snappen. Hoe je in alle touchpoints reageert (of niet) wordt alleen maar belangrijker met consumenten die meer en meer gewend zijn.
Commerce: Potentiële klanten worden zo mogelijk nog meer geïnformeerd en verwachten dat je dat ook weet en hun enkel relevante info mee geeft.
Als laatste gaf hij ook nog mee dat bedrijven er alle belang bij hebben om samen te werken met technologie partners om niet voorbij gestoken te worden.
Conversies. Zowat dé term voor slimme marketeers, sales & HR professionals (jaja, ook in rekrutering is er een funnel).
Conversies zijn goed. Ze kijken naar het aantal ‘gebruikers’ dat naar de volgende stap gaat. En in tegenstelling tot heel wat vanity metrics (likes, followers,…) zijn ze beter gelinkt aan je echte business objectieven. Of het nu gaat om mensen van je nieuwsbrief naar je website krijgen, op je landingspagina hun gegevens achter laten of solliciteren op jouw vacature.
Het probleem met conversies is dat het teveel een ‘metric’ begint te worden. En dat is jammer, want er is een reden dat conversies en conversaties zoveel op elkaar lijken. Alle conversie berust immers op conversaties. Conversaties als een dialoog (al dan niet bewust) tussen bedrijven en mensen & mensen onderling.
Bedenk welke conversaties je zal voeren om mensen te converteren. That’s where the magic happens. Journey mapping is trouwens een heel hands on manier om na te denken over die conversaties.
De basisbeginselen van vraag en aanbod spelen ook in de recruteringsmarkt, of we dat nu fijn vinden of niet. In tijden van schaarste aan talent of een grote vraag ernaar stijgt de ‘prijs’ van dat talent. Bedrijven hebben er zich al lang bij ‘neer gelegd’ dat ze ook effectief moeite moeten doen om gemotiveerde mensen aan te trekken en te behouden.
Heel wat werkgevers beschouwen op het einde van de dag mensen nog altijd als een deel ‘arbeidsinput’. Met als gevolg dat ze het moeilijk hebben met de ‘persoonlijke’ ambities van individuele werknemers als een asset te zien. Denk maar aan alle policies rond tweeten/bloggen (“Jouw ideeën en die van het bedrijf moeten gescheiden zijn”), de sfeer van geheimzinnigheid die heel wat mensen die nog een ‘side-job’ hebben moeten optrekken (zeker voor kenniswerkers), de soms exuberante clausules in contracten rond niet-concurrentie, de omgang met intellectuele eigendom,…
Al deze zaken hebben zeker hun achterliggende logica, maar vraag is of ze vanuit maatschappij-standpunt bijdragen tot het maximaliseren van de waardecreatie. Het antwoord is ongetwijfeld nee.
Maar wat als…
werkgevers nu eens mee zouden stimuleren dat elke individuele werknemer zijn eigen personal brand uitbouwt.
Dan krijg je:
meer gemotiveerde werknemers. Mensen die voelen dat hun bedrijf hun stimuleert om echt aan hun eigen groei te werken en dat ook durven tonen zullen niet alleen extra gemotiveerd zijn, maar ook meer ownership nemen, omdat het een echt gedeeld ownership is, ondersteund door een win-win voor de onderneming & de werknemer.
veel meer natuurlijke interactie tussen individuen binnen een bedrijf en over bedrijvenheen en dus een natuurlijke evolutie richting genetwerkte bedrijven en netwerken van bedrijven. En laat het net die bedrijven zijn die weten dat ze niet alles zelf kunnen doen, maar wel een sterk netwerk hebben van bedrijven met een gemeenschappelijke cultuur die in een vuca wereld zullen overleven.
natuurlijke overgangen van mensen tussen verschillende bedrijven. En neen, dat hoeft niet per definitie iets slechts te zijn. Als we dat meer in de openheid trekken en zowel medewerkers als bedrijven het niet als een verlies/schande meer aanvoelen dan wordt het veel gemakkelijker om de juiste vrouw (m/v) op de juiste plek te krijgen… op het juiste moment. En laat dat nu net een van de uitdagingen zijn waar bedrijven net meer en meer mee geconfronteerd worden. Doordat de omgeving zo volatiel is (change being the only constant) en ze meer moeite moeten doen om mensen te houden krijg je soms verkrampte situaties waar bedrijven mensen maar wat bezighouden omdat ze schrik hebben om ze te laten vertrekken. Als bedrijven nu eens mensen net zouden aanmoedigen om elders extra ervaringen op te doen en ze met open armen terug ontvangt nadien…
een ingebakken reflex om continue bij te leren. Want dat doe je net door in interactie te gaan met anderen, door je gedachten te structureren en de wereld in te durven sturen (laat dat ook de reden zijn dat ik ongeveer elke junior aanmoedig om te durven bloggen) en nieuwe problemen samen met anderen aan te pakken.
Wat zijn jouw dromen voor een samenwerken van bedrijven en medewerkers vandaag?
Elk jaar is er in Leuven de Corrida. Een stadsloop net voor oudjaar. Alle ingeschrevenen krijgen per post in de weken vooraf hun ‘rugnummer’. Dit jaar zat in de enveloppe (samen met het rugnummer en 4 veiligheidsspelden!) deze ‘old school’ reclame van een lokale shop die zich toelegt op uitrusting voor lopers (schoenen, kledij, accessoires).
De ‘betere’ winkel zeg maar. Zo eentje waar ze je laten lopen op een loopband en je dan een schoen geven die er niet altijd flashy uitziet, maar je wel ondersteund waar het nodig is. En geloof me vrij, zeker voor mensen die blessuregevoelig zijn is er een wereld van verschil tussen een schoen die er goed uitziet en eentje waarmee je niet constant mee in de lappenmand ligt.
Maar dus. Goede reclame. En wel hierom:
Gericht & sterk doelgroepdenken.
Gericht en dus relevant: Alle mensen die meelopen aan de corrida zijn per definitie mensen die lopen (duh). Geen grof geschut waarin alle Leuvenaars gestoord worden met voor hen irrelevante reclame (denk maar aan de lokale pers), maar heel doelgericht.
En ook als we kijken naar lokatie kan je moeilijk veel gerichter gaan. Mensen rijden geen 100km voor een loopschoen (de meeste toch niet), net zoals ze dat meestal niet doen voor een corrida. Dus wie in Leuven geraakt voor de Corrida, geraakt ook in de winkel.
Toch breder dan de huidige klantenbasis. Zo’n corrida, dat is geen ‘race’. Er lopen uiteraard wel mensen mee die gaan voor een toptijd, maar de meerderheid zijn eerder occasionele lopers (inclusief kinderen, complete gezinnen,…). Dat zijn net de mensen die wel nood hebben aan loopschoenen, maar nog niet beseffen dat een professioneel advies heel wat toegevoegde waarde kan brengen.
Readiness to buy.
Een grote groep van de mensen die meelopen zit ook in een moment om schoenen te moeten kopen. Die dingen gaan tegenwoordig maar x aantal km mee. En met alle kado’lijstjes die opgemaakt moeten worden of ‘centjes van de bomma’ waar mensen iets leuk kunnen kopen is er ook een hoge buying power.
Timing vanuit de potentiële koper.
Dat linkt met de readiness to buy. Niet alleen is er een ‘bestedingsbudget’ voor heel wat mensen, de goesting is ook groter. De goede voornemens om toch maar gezonder te leven en meer te sporten zijn het ideale moment om (terug) te beginnen lopen. En veel van die mensen zien de corrida net als een ideaal eerste startpunt.
Een straigt-forward incentive.
Een korting als lokmiddel om je over de streep te trekken. Dat die nog steeds werkt hoef ik u niet te vertellen. Tel daarbij de lichte nudging om het binnen de komende maanden te doen (zonder dat het schreeuwerig wordt als in “nu tijdelijk 1 week”). Een wat mij betreft ideale balans.
Meetbaar
Hoewel het een totaal offline reclame is, is deze wel perfect meetbaar. Je hoeft maar het stapeltje ingeruilde bonnen te tellen en je kan de ROI van deze campagne perfect berekenen.
Storytelling zaadje aanwezig.
Als loper voel je je bij de tribe van de healty ones. Meer bepaald de down-to-earth ones. Lopen is (door de band genomen, er zijn uiteraard uitzonderingen) geen flashy sport, gewoon schoenen aan (pun intended ;-)) en lopen, dat idee. Dat deze lokale handelaar ondertussen mee de Corrida ondersteund, waar het toch gaat over ‘people like us do stuff like this’ maakt het plaatje compleet. En ja, dat hadden ze gerust iets meer mogen uitwerken.
But nobody is perfect, waarom zouden er anders nog marketing consultants nodig zijn? 🙂
Neil Platel schreef in zijn ‘The 34 Marketing Principles I live by’ op nummer 3: “Sales en Marketing moeten door 1 persoon aangestuurd worden”. Hij noemt het de Chief Revenue Officer (CRO). Hij argumenteert dat iemand verantwoordelijkheid moet kunnen nemen voor de hele cyclus van het moment dat iemand jouw bedrijf leert kennen, op je site komt, naar wat ze op zoek zijn, tot iemand koopt , hoe je upsell realiseert en hoe je klant echt loyaal wordt. En daar valt iets voor te zeggen.
In de meeste grotere organisaties is er echter een sales directeur en een marketing directeur. En dan kan je natuurlijk zeggen dat die beide aan de CEO (of COO,…) rapporteren en je dus finaal bij 1 ‘baas’ uitkomt. Maar die staat natuurlijk weer verder van de dagdagelijkse realiteit.
En hoewel ik nog niet veel mensen heb horen beweren dat sales en marketing niet heel goed moeten samenwerken, zeggen diezelfde mensen in één adem ook meestal dat sales & marketing ook andere doelen en beliefs hebben (en al liefst vanuit de betere cliche’s):
sales zorgt voor het geld en marketing geeft het uit.
sales gaat voor korte termijn winst, marketing zorgt voor sustainable klantwaarde.
…
De waarheid zit hopelijk ergens daartussen. En dat betekent een evenwicht zoeken om totale conversie te maximaliseren. Op korte én lange termijn. En dat betekent heel veel kleine keuzes maken. Elke dag opnieuw. En vele kleine keuzes maken, dat leg je best zo laag mogelijk in de organisatie. 1 CRO maakt het dagdagelijkse evenwicht zoeken sneller. En dat is in de wereld van vandaag meestal geen overbodige luxe.
Maar zo’n CRO is ook maar een tussenoplossing. Als tussenstop naar een echt marktgedreven organisatie waar de totale klantreflex bij elke werknemer zit.
Hij haalt volgende 5 gedragingen aan voor organisaties die meegaan in de ‘war for talent’ doctrine naar neigen:
Ze leggen de nadruk op individuele perfomance en verwaarlozen daardoor teamwork ;
Ze hebben de neiging om talent buiten de organisatie te romantiseren ;
Diegenen die binnen de organisatie worden gelabeld als niet high potentials gaan inherent minder presteren (self-fulfilling prophecy) ;
Ze vergeten de systeem-, culturele en business processen die zorgen voor slechtere performantie van de organisatie aan te pakken ;
Ze worden arrogant omdat ze een elitaire organisatie creëeren in plaats van een wijze omgeving. Het verschil tussen een slimme en wijze omgeving zit hem in het feit dat een wijze omgeving weet wat het kan, maar ook wat het niet kan.
De war for talent is zeker aanwezig, maar het is een omgevingsvariable, geen doel. En daar zit ook de kern in van een succesvolle Employer Branding aanpak:
Begin altijd met jouw waardepropositie naar werknemers scherp te krijgen. Werknemers, niet kandidaten alleen dus.
Betrek je werknemers in de contacten met kandidaten. Ze zijn niet enkel jouw beste kanaal (zeker als je kijkt naar het detecteren van ‘fit with the company’), het vermijdt een ‘wij vs. zij’ gevoel en maakt onboarding een veel natuurlijker proces.
Productiviteit, happyness, klantentevredenheid,… zijn al veel relevantere Key Performance Indicators. Dat betekent dat je als je over employer branding nadenkt, je dit best doet vanuit ‘het oppervlak van een rechthoek’:
Een zijde is instroom, het volume van werknemers.
De andere zijde is retentie. Hoe lang blijven werknemers actief in je organisatie. En dan gaat het over ‘actieve betrokkenheid’. Niemand heeft er iets aan dat je mensen 20 jaar blijven, als iedereen zich na 5 jaar mentaal afsluit.
Hoe de rechthoek ingekleurd wordt. Hoe mensen samenwerken en waarde creëeren voor je klanten.
Zorg voor duidelijke doelen van wat je wil doen. Employer Branding is een heel ruim begrip en betekent voor iedereen iets anders.
Zorg voor voldoende draagvlak doorheen de organisatie.
Geen enkele oorlog is goed, maar je wapent je maar beter vanuit je eigenheid.
Met dank aan Chan Kim & Renee Mauborgne’s boek ‘Blue Ocean Strategy’ is elk zichzelf respecterend bedrijf op zoek naar een blue ocean voor zichzelf. De plaats in de markt waar geen concurrentie is en klanten vol blijde verwachting naar je toe komen. Je leest er meer over op Red Ocean vs Blue Ocean.
Maar hoe vind (of creëer) je zo’n blue ocean voor jouw onderneming? Zijn echte blue oceans niet per definitie ‘op de grenzen’ van de huidige innovatie (en dus duur om te ontwikkelen) én de markten (en dus eerder niche)? Ja, Ford had met zijn model T een succesvolle innovatie die heel het landschap compleet veranderde, net zoals iTunes dat deed. Cirque du Soleil bewees dat je in een sector die op sterven na dood leek echt wel kan innoveren (eigenlijk vooral gebaseerd op storytelling).
Maar staar je niet blind op die blue ocean. In een mondiale markt is – zeker als Belgische KMO – zo een positionering niet altijd evident. En misschien ook niet nodig. Je positionering draait om het vinden van een product-markt combinatie die:
groot genoeg is. Je hoeft niet de volgende Alphabet Inc. (de moederholding van Google) te worden. Er zit evenveel waarde in meerwaarde creëeren voor een beperkte markt. Zolang die maar groot genoeg is (Check out Kevin Kelly’s 1000 true fans).
claimbaar is. Jouw product of service offering communiceerbaar is en er een willingness to pay is van je (toekomstige) klanten.
authentiek is. Als je vanuit je core van de organisatie vertrekt en al jouw medewerkers geen uitleg nodig hebben over storytelling, maar spontaan aan story-doing doen. Zo creëer je een uitdeinende druppel paars in een rode oceaan. En zo’n paarse druppel is best aangenaam.
Of blijf je toch liever rondjes draaien in een dieprode oceaan?
Photo by Dustin Haney on Unsplash
